北京时间2月1日，纳斯达克钟声响起，开年全球规模最大的IPO——亚玛芬体育（AS.US）正式登陆美股市场。亚玛芬的上市，意味着安踏集团拥有安踏体育（02020）和亚玛芬两家在国际资本市场挂牌交易的上市公司；也意味着安踏集团全球化征程达成重要里程碑，“世界的安踏”正在浮出水面。

　　或许在外界看来，过去的10年里安踏一直在“赢”。在国内市场，安踏集团的业绩以高复合增长姿态，不断突破自我超越对手，最终推动中国体育用品市场形成了安踏+耐克的“双龙头”格局。2019年，安踏集团将亚玛芬招入麾下后，后者成为集团扩展国际市场的强力抓手。

　　如今的安踏集团，在全球拥有超过7万名员工，在亚太、欧洲和北美均设有营运办公中心，横跨专业运动、时尚运动和户外运动三大体育用品市场赛道，研发、品牌、供应链及销售网络遍及发达及新兴经济体，覆盖100多个国家超过30亿的消费者。

　　这能说明安踏集团在全球舞台上取胜了吗？或许并没有标准答案。因为全球体育用品市场之广阔、需求之多元化、强势品牌芸芸，到目前为止全球市场尚未出现一家企业拥有绝对领先优势。基于此，审视安踏过去10年取得胜利，仍是局部胜利，“全胜”在相当长的时间内是将来时态，但为“全胜”而奋斗一直都是进行时。

　　2024年1月19日，安踏集团董事局主席丁世忠，在集团2023年度总结会上发表了“打胜仗是不变的信仰”主题演讲，又一次为安踏集团吹响了“集结号”。关于如何打胜仗决胜全球，丁世忠有着清晰的认知。他表示，安踏集团为什么能打胜仗？过去靠的是打胜仗的团队、战略和意志。未来如何继续打胜仗？还要形成打胜仗的信仰、思想和能力。

　　所谓“上兵伐谋”。在全球化这个更加高维且多元的“战场”，要获得全胜必然要有信仰，要有方法论，要有坚定执行战略规划的能力。站在安踏集团的角度势必不能只关注“主孰有道，将孰有能”，即公司领导者的眼界和业务能力；集团更要拼“法令孰行”即公司规章制度的完善度；“兵众孰强”即硬件设施的完备度；“士卒孰练”即员工培训体现的成熟度等等。

　　安踏集团的方法论可以归纳为“一三三”方法论，即“一个模式+三个能力+三大文化价值”，探索中国特色企业全球化道路，创造了中国企业走向全球化的独特样本。具体而言，“一三三”方法论是以直面消费者的品牌零售为统一的商业模式；以“多品牌协同管理”、“多品牌零售运营”、“全球化资源整合”三个核心能力满足全赛道、全场景、全人群的多元化需求；以“消费者为导向”、开云真人“高标准对标”、“干部做榜样”三大核心文化价值跨文化凝聚组织共识。开云真人

　　安踏集团总结自己的的三大核心能力，是集团独有的竞争力，也是实现全球化的重要基础。显而易见，“多品牌”是安踏集团三大核心能力的关键词。集团之所以高度重视“多品牌”策略，是适应市场需求变化的“进化”抉择。

　　从行业需求变化来看，运动鞋服消費呈现出消费圈层化、场景细分化、功能专业化、表达个性化的“四化”趋势。新场景新赛道机会涌现，户外、儿童、女性等市场快速增长。

　　根据欧睿数据，疫情期间户外运动市场增速达到19.4%，预计未来5年增速14.2%。儿童鞋服市场的体量已经达到3000亿元，2019-2022年，儿童运动品牌复合增长率达到12%，远高于期间儿童休闲品牌的复合增长率为-4%。女性运动市场方面，数据显示，女性年平均健身时间比男性高15-20%，2023年618，京东女性户外装备增速是男性4倍。女性在露营等新兴运动中的参与度达到60%，高尔夫新玩家中，约2/3是女性。

　　在此背景下，鲜明差异化定位的小众品牌，成长速度跑赢大众品牌，成为撬动市场竞争格局的一股新兴力量。安踏集团若要决胜未来，需要注重时代形势，打造多品牌在多个细分领域建立起领导者地位，商业模式充分适配当前市场需求的发展趋势，覆盖了全场景、全人群和全赛道，使集团具备穿越周期的抗风险能力，构建起未来中长期增长的底层逻辑。

　　APP观察，安踏集团打造的三大核心能力恰恰匹配了行业发展趋势。具体来看，多品牌协同管理能力包含三个层面，第一层——多品牌布局和价值打造。集团旗下专业运动、时尚运动和户外运动三大品牌群覆盖了三大核心赛道，对应三大增长曲线，各品牌群专注于品牌定位与营销、商品企划与设计、渠道拓展与运营，聚焦如何最大化为消费者创造价值。第二层——多品牌资源协同共享。创新、数字化、供应链和物流四大中台资源在集团层面拉通共享。第三层——多品牌管理与服务支持。战略管理、财务风控、人力资源、IT系统等管控与服务职能，通过沉淀多年的各项管理机制与标准，能够高效赋能前端多品牌运营。

　　多品牌零售运营能力方面，安踏集团在中国零售市场拥有超过30年的渠道管理和终端运营经验，主要品牌都已经在各自战场实现零售运营效率行业领先，未来集团将继续保持和扩大这一优势，并帮助新收购的品牌快速构建细分领域的竞争力。

　　全球化运营与资源整合能力方面。安踏集团的品牌足迹、零售渠道、研发网络、供应链及生产基地遍布全球，在北美、欧洲及亚太共有7.5万个销售网点，在美欧日韩等地建立了5个研发设计工作室，并和全球60多家顶级科研机构、超700名专家以及上下游3000多家供应商开展联合创新，创新方向涉足功能、设计和材料等运动鞋服装备的多个基础领域。

　　APP看来，安踏集团的以三大核心能力为中心的“一三三”方法论，能否真正助力集团在全球市场“打胜仗”，可重点关注两点：其一是集团旗下国际品牌能否在新的发展阶段进入增长的“强周期”；其二是国际品牌能否在中国市场取得成功。因而，集团开辟国际市场的“桥头堡”——亚玛芬体育是检验安踏集团三大核心能力赋能效果的“试金石”。

　　以结果为导向看，2020年到2022年，亚玛芬实现收入从24亿美元增加到35亿美元，复合年增长率达到了20.4%；毛利率从47.0%增至49.7%；调整后的EBITDA（税息折旧及摊销前利润）从3.114亿美元增加到4.53亿美元，复合年均增长率为20.6%。

　　安踏集团于2019年收购亚玛芬，随即遭遇疫情冲击，即便如此，亚玛芬仍能够保持超过20%的业绩复合增速。其背后，安踏集团对亚玛芬核心能力的赋能起到至关重要作用。

　　以“多品牌协同管理能力”为例，安踏集团帮助亚玛芬重组及简化公司架构，将业务划分为功能性服饰、山地户外、球类及拍类运动三大板块，分别由始祖鸟、萨洛蒙和威尔胜三大核心品牌领衔。每个板块的运营采用品牌主导模式，专注于特定的优势领域，制定差异化的品牌战略，从产品设计开发到销售渠道扩张，品牌层面都拥有充分的决策自主权，并在整个价值链中实现端到端的执行。这种强化细分市场心智的品牌主导运营模式，保障了各个品牌为各自的核心消费者提供量身定制的特色体验，从而创造了差异化竞争的增长引擎。

　　安踏集团对亚玛芬的“多品牌零售运营能力”赋能，则是帮助亚玛芬建立了垂直整合的DTC思维模式。截至2023年6月30日，亚玛芬在全球24个国家拥有200家自有零售店铺，这个数量仍在不断增加中。线下零售渠道的拓展也反哺了线年期间，亚玛芬电商业务的收入增长了88%。

　　“全球资源整合能力”赋能方面，安踏集团倾力打造的“全球中台”经过在亚玛芬的复制，可以有效地支持亚玛芬各品牌全价值链的关键领域，如数字化基建、网络安全、基础创新研发、原材料采购、可持续发展等。

　　还有另一个值得关注的重点，即安踏集团通过“本土市场洞察”对亚玛芬的赋能。凭借对本地消费者更深入的了解，安踏集团充分发挥深耕中国市场多年的优势，从开店选址、店内陈列设计到会员运营，全方位赋能亚玛芬旗下各品牌提升在中国市场的品牌能见度和销售业绩表现。

　　APP了解，亚玛芬大中华地区的收入占比从2020年的8.3%提高到2022年的14.8%，复合年均增长率高达60.9%，运营利润率也超过了集团整体水平。截至2023年6月30日，始祖鸟在大中华区的会员数从2018年的1.4万名猛增到超过150万名。

　　2023年10月，安踏集团曾召开以“多品牌协同与价值”为主题的全球投资者大会。会上，集团发布了未来3年（2024-2026年）发展规划。具体来看，未来3年，安踏品牌流水将保持双位数增长；FILA品牌将实现400-500亿流水的目标；迪桑特品牌与可隆体育将力争打造集团的第3个百亿品牌。未来3年，亚玛芬集团将继续强化中国、北美、欧洲“三大市场”，推进五个“10亿欧元”战略，核心品牌在各自细分领域建立全球领先地位。

　　据此，安踏集团长远发展脉络已非常明朗，公司紧扣市场及消费者需求变化，夯实核心能力建设，为集团“双轮驱动”的全球化战略布局打下坚定基础。安踏集团巩固领先市场地位的同时，使公司继续引领整个体育用品市场未来发展。在“百舸争流”的市场环境下，安踏集团将有广阔的“虹吸”空间，并随之开启新阶段全球化布局的“蝶变”之路。

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